Reseña: Peopleware

Peopleware es otro de esos clásicos que todos los informáticos deberíamos leer. Es un libro atípico, porque habla de la Ingeniería del Software en términos de personas, sentimientos, emociones...

A continuación, la tabla de contenidos con el argumento de cada capítulo.

Contenido del libro
Parte I: La gestión del recurso humano
El software lo desarrollan personas, no máquinas, adecuemonos a eso.
Capítulo 1: En algún lugar, en este momento, un proyecto va a fracasar
Los proyectos software fracasan, principalmente, por cuestiones sociológicas, no técnicas.
Capítulo 2: Haz una hamburguesa de queso, vende una hamburguesa de queso
El desarrollo de software es inherentemente diferente de la producción (industrial). Es un error aplicar técnicas de producción (pensar en las personas como máquinas) al desarrollo.
Capítulo 3: Vienna waits for you
(Dejo el nombre del capítulo en inglés por ser un extracto de una canción de Billy Joel, 'Stranger'.)
Más horas de trabajo no implica ni más ni mejor trabajo, para las personas el trabajo no es lo más importante. La adicción al trabajo es un problema.

Capítulo 4: Calidad - si el tiempo lo permite
Comprometer la calidad no es una buena estrategia: mina la auto
estima
de la gente.
De hecho, a la larga una mayor calidad redunda también en una mayor productividad.
Capítulo 5: Revisión a la Ley de Párkinson
No es cierto que el trabajo de desarrollo se expanda hasta abarcar todo el tiempo disponible para él.
Capítulo 6: Laetril
No existen los remedios mágicos ni las soluciones que multiplican la productividad.

Parte II: El entorno de la oficina
Factores externos a las personas que afectan a la productividad.
Capítulo 7: La política de mobiliario
Las políticas de mobiliario no parecen estar pensadas en pro de las personas (y, por tanto, tampoco de su productividad).
Capítulo 8: "Es imposible hacer nada aquí de 9 a 5"
Factores como el ruido o el espacio están más correlacionados con la productividad que la experiencia o el lenguaje de programación.

El capítulo 8 expone datos muy interesantes sobre un estudio que los autores han realizado durante años. Dan un ejercicio a dos candidatos de cientos de empresas, y relacionan los resultados con factores ambientales.

Capítulo 9: Ahorrar dinero con el espacio
La cantidad y calidad del espacio para el trabajador es fundamental.
Interludio
: Medición de la productividad y OVNIs
Medir la productividad es difícil, pero puedes medir algo que al menos te permita saber tu posición respecto a la competencia.
Capítulo 10: Tiempo mental contra tiempo de cuerpo presente
Para que el tiempo se aproveche al máximo el cerebro debe entrar en un estado llamado "de flujo", al que cuesta llegar pero del que es muy fácil salir por culpa de interrupciones. Para maximizar la productividad hay que maximizar la proporción de "tiempo de flujo" respecto al "tiempo de cuerpo presente".
Capítulo 11: El teléfono
Un mundo sin teléfono sería algo fantástico, pero como no parece posible, hay que conseguir minimizar el impacto de las llamadas: silenciar el timbre (o al menos bajar el volumen), utilizar sistemas alternativos, etc.
Capítulo 12: El retorno de la puerta
El entorno de oficina tradicional, de dos, tres o cuatro personas, con paredes y puertas, se ha perdido, equivocadamente, en favor de entornos diáfanos, con mucho ruido y sin privacidad.

En este capítulo se expone un interesante estudio sobre la música y el trabajo. Si bien la parte lógica/matemática del trabajo no se ve afectada, la parte creativa se ve anulada si estas escuchando música.

Capítulo 13: Realizando pasos de paraguas
Nota: para los curiosos, podéis consultar el significado de 'paso de paraguas' ('umbrella step'), que no tiene traducción directa.
En este capítulo se exponen varios conceptos de arquitectura y decoración de interiores para hacer un mejor entorno de trabajo: situación de las ventanas, de los muros, de los espacios compartidos... El resumen más correcto, aunque impreciso, sería decir que "hay que construir como se lleva haciendo desde hace miles de años".


Parte III: La gente correcta
Cómo (y por qué) conseguir a los mejores, mantenerlos, y aprovecharlos al máximo.
Capítulo 14: El factor Hornblower
Nota: 'Hornblower' aquí se refiere a Horatio Hornblower, protagonista de una serie de novelas de C.S.Forrester sobre las guerras napoleónicas.
La gente es diferente, y eso es bueno. No hay que potenciar la similitud y la entropía, sino todo lo contrario. A menor entropía (entendida como igualdad), más trabajo hecho.
Capítulo 15: Contratar un malabarista
En las entrevistas de trabajo no basta con preguntar a los candidatos, hay que ver sus habilidades en la práctica.
Capítulo 16: Feliz de estar aquí
El coste de la rotación es muy elevado (más de 5 meses de trabajo), hay que conseguir mantener a la gente que la gente quiera quedarse.
Capítulo 17: Sistema autoreparable
Cuando se automatiza un sistema humano, por ejemplo al aplicar una Metodología, se pierde gran parte del valor humano. Concretamente, cuando el valor de una Metodología es hacer algo uniforme, mejor sería conseguirlo mediante formación, herramientas, y revisión por parejas.

Parte IV: Crecer equipos productivos
Nota: he traducido 'growing' como 'crecer', aunque no suene demasiado bien, para mantener la metáfora agrícola.
Ya tienes la gente, ahora tienes que hacerla trabajar en equipo.

Capítulo 18: El todo es más que la suma de las partes
Tienes que conseguir hacer que el equipo esté totalmente cohesionado en pos de un fin común.
Capítulo 19: El Black Team
El Black Team es el paradigma de equipo cohesionado. Fue un equipo de testers de IBM, temido por los desarrolladores por su eficacia, aún cuando todo el equipo inicial había cambiado.
Capítulo 20: "Equipocidio"
No es fácil determinar qué debes hacer para conseguir un gran equipo, pero sí hay varias cosas que no debes hacer: gestión defensiva, burocracia, separación física, fragmentar el tiempo de la gente, reducir la calidad del producto, establecer hitos imposibles y control de camarilla.
Capítulo 21: Cena de espagueti
El mejor jefe es aquel que consigue gestionar sin que parezca que hace nada.
Capítulo 22: Open Kimono
La mejor gestión es aquella en la que se confía plenamente en los miembros del equipo y en la que la autoridad se ejerce de forma natural, no mediante imposiciones.
Capítulo 23: Química para la formación de equipos
Para que una organización siga una estrategia correcta de formación de equipos, debe cuidar lo siguiente: culto a la calidad; proporcionar realimentación positiva; sentimiento de élite; alentar la heterogeneidad; preservar los equipos exitosos; proporcionar dirección estratégica, no táctica.

Parte V: Debería ser divertido trabajar aquí
El trabajo no debería ser algo aburrido, una carga, algo negativo... Debería ser divertido, interesante, enriquecedor...
Capítulo 24: Caos y orden
La tendencia natural en el trabajo es ir hacia el orden, pero introducir deliberadamente elementos novedosos, aumentando el caos, disminuyendo así la entropía, es positivo.
Capítulo 25: Electrones libres
Hay gente que no encaja en puestos específicos, pero que aportan gran valor a la empresa. No siempre es necesario regirse por estrictas jerarquías.
Capítulo 26: Holgar Dansk
Introducir los cambios parte de la iniciativa individual. Si algo es sensato, hazlo, que será más fácil de lo esperado, encontrarás ayuda.

Valoración personal
Peopleware es un libro excepcional. No se limita a obviedades, y no se limita a exponer problemas. Entra en muchos temas en profundidad, incluso aportando datos concretos, y aporta soluciones (por ejemplo, enumerando alternativas al uso de Metodologías). Es un libro imprescindible, que nunca envejecerá, y útil no sólo para jefes. Provocador y agitador a todos los niveles. Hay muchísimas cosas aplicables constantemente. Yo ya me estoy haciendo una lista...

Posted by Juan Ignacio Sánchez Lara 17:40  

6 Comments:

  1. jeza said...
    Muy interesante el resumen...¿Me prestas el libro???? Prometo devolvértelo :)
    Nacho said...
    Metido en la bolsa ;)
    jcesarperez said...
    Qué casualidad, justo el libro que me estoy leyendo ahora! Ahora mismo estoy a mitad de la 2a parte.

    Hasta ahora lo encuentro más dirigido a mandos intermedios o altos sin experiencia en el mundo real del desarrollo que a jefes de equipo, como es mi caso.
    Además el lenguaje usado lo encuentro un poco dificil de seguir, hay frases que tengo que echar mano del diccionario y en ocasiones no termina de quedarme claro. Aun así creo que debería ser obligatorio leerlo para todo aquel cuyo sueldo supere los 50 mil euros (yo me lo voy a leer por si acaso...).

    ¿Qué opinas de lo de los espacios diáfanos y el ruido?
    A mi personalmente no me gustaría trabajar en un cubículo unipersonal. Me gusta trabajar rodeado de mi equipo, hay más comunicación y me evita tener que hacer reuniones semanales. También favorece los momentos pair programming y mentoring.

    Claro que me acuerdo de otra empresa en la que estuve que era toda la planta diáfana, con una altura de +- 5m con apenas un par de armarios a modo de separador entre grupos de 20-30 personas, para un total de más de 150 personas. Había mucho espacio pero mucho ruido y muchas distracciones. Aquello parecia un aula de practicas, por no decir un taller de chinos.

    Lo que me ha parecido una gran iniciativa es lo del estudio (code wars) del par de programadores por empresa. Sobretodo viene a reflejar lo que la gente del teclado ya sabemos y es que hay programadores que valen por 10 y otros pueden llegar a ser hasta negativos para la productividad del equipo.

    Así que yo tambien recomiendo su lectura. Otros títulos muy interesantes: Scrum from the trenches (1) (este creo que ya lo has leido) y Behind Closed Doors: Secrets of Great Management de Pragmatic Programmers (2).

    1: http://www.infoq.com/minibooks/scrum-xp-from-the-trenches
    2: http://www.pragprog.com/titles/rdbcd/behind-closed-doors
    Nacho said...
    @jcesarperez- No estoy de acuerdo en el público objetivo, pero yo ya me lo he acabado y tú no ^_^. Estás a punto de entrar en el apartado dedicado precisamente a equipos y su gestión :). Yo creo que está dirigido desde a aquellos "justo por debajo del jefe de equipo" (cualquiera que pretenda comenzar en este mundo y permanecer en él, en mi opinión), hasta altos directivos que no se quieran desvincular del core. Cuanta más experiencia menos cosas nuevas dice, pero aún así es interesante.

    Durante la lectura yo también me planteaba lo del cubículo unipersonal, porque parecía que era lo que promulgaba, pero no es así. De hecho, hay un punto en que dice que el cubículo es el ejemplo perfecto de lo que no hay que hacer, ya que ni proporciona una privacidad real, ni aisla del ruido, ni favorece la relación del equipo...

    No me gustan los espacios diáfanos. He estado en espacios muy grandes (unas 60 personas), otros intermedios (unas 20), despachos grandes (12) y pequeños (6-8). Creo que para grupos pequeños (8-10 personas) lo ideal sería una habitación de verdad (con sus muros y sus puertas) en la que cupiesen todos (y sólo ellos). Los espacios individuales o casi (3-4 personas) como los que promulga el libro me parecen demasiado individuales, aparte de prácticamente inviables. Lo ideal, para mí, grupos de 6 en una sala de 8, y sin nadie más. Es interesante cómo el libro estima el ruido: no sólo tiene en cuenta el número de gente (a más gente, más ruido, obviamente), sino la proporción de gente propia y ajena al proyecto: los primeros prácticamente reducen el ruido, pero los segundos lo aumentan. Entre otras cosas, porque separar a los del equipo aumenta las llamadas telefónicas.

    Es paradójico ver cómo muchos nos obsesionamos con técnicas, herramientas y metodologías para aumentar la productividad, pero algo tan simple como separar a los grupos en estancias independientes, que sería terriblemente productivo, no se hace nunca (aunque se pueda).

    Efectivamente Scrum from the Trenches está en mi lista habitual de recomendaciones :) Es el mejor ejemplo de estudio real de aplicación de metodologías ágiles que he visto nunca.

    Añadiré el segundo a mi wishlist :)
    javi santana said...
    @nacho @jcesarperez otro libro muy interesante que toca el tema de los cubículos y espacios de trabajo es "getting real" (no tiene la misma temática que peopleware pero es un muy buen libro).

    El capítulo 7 [1] es el que habla de eso, pero lo realmente más interesante es la parte en la que hablan de trabajar solo [2]. Tener 2 ó 3 horas de trabajo en solitario, sin internet, mail, teléfono es muy productivo. Yo prefiero las primeras horas de la mañana :)

    [1] http://gettingreal.37signals.com/toc.php
    [2] http://gettingreal.37signals.com/ch07_Alone_Time.php
    jcesarperez said...
    @javi Gracias por la referencia. Parece muy interesante, la tendré en cuenta, aunque después de éste ya tengo Release it! esperando... Que pena que estemos tan separados para poder prestarnos algún título!

    @Nacho Lo de tener una sala por equipo sin duda sería la situación ideal, aunque muy costosa para proyectos de duración corta y con equipos pequeños.
    Creo que los que más sufren esta problemática son los equipos residentes en cliente que habitualmente se encuentran compartiendo sala con gente de otros proyectos y otras empresas, hasta el punto que incluso pueden tener más cerca a alguien de otro equipo que del propio. Y eso sí que es un infierno de incomodidad y ruido (por experiencia).

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